
前段时间,高盛隔空给外卖大战算了一笔账:预计未来一年里,阿里外卖、京东将分别亏损410亿与260亿人民币,美团EBIT(息税前利润)减少250亿。
近千亿钞票撒进焚化炉,只为让全国人民多喝两杯奶茶。
连月的混战在上个周末再迎高峰,“满18减18”、“一天三顿不超过10块钱”的夸张补贴,与外卖平台不断刷新的大字报两相呼应,勾勒出外卖市场的烈火烹油。
不过铁打的美团,流水的对手,曾经凶悍的京东休养生息,阿里接棒发起冲锋,豪掷五百亿补贴宣言,逼得美团紧急上强度。截至周一,阿里淘宝闪购与美团即时零售的日订单分别突破8000万单与1.2亿单。

外卖的双寡头格局由来已久,京东高调进场以前,美团和饿了么合计占据超过九成市场份额,纵有抖音强攻本地生活、小红书试水到店酒旅,外卖都是各大平台默契绕行的无人区。
久攻本地生活不下的阿里也曾选择躺平,新零售业务出清,饿了么埋头减亏。但人到中年最怕被卷,过去三个月,阿里本地生活阵容巨变,新近整合的淘宝闪购走到台前,已成活化石的饿了么退居幕后,连同飞猪一起被打包送往隔壁电商事业群。
吴泳铭的内部信如此概括这一系列变化:“集中目标,统一作战。”
轻描淡写的八个字背后,是一场迟来七年的变革。
无限弹药游戏
在送外卖这件事上,饿了么一度是美团的老师。
2013年夏天,美团员工张逸群在一家餐馆偶然发现了饿了么,日均几万单、年增长率200%还不亏钱的餐饮外卖系统,彻底推翻了王兴对外卖业务“索然无味”[1]的判断。四个月后,美团外卖正式上线。
此后三年,外卖平台贴身肉搏,阿里淘点点退场,百度外卖近乎横死,饿了么虽然幸存,但美团拿下超过50%的市场份额,在血海里完成加冕。
外卖是典型的重资产业务,搭建履约系统、拉拢商家、补贴用户都需要钱。战况最激烈时,饿了么和美团每单浮亏高达7-8元[2],一天花一千万以上[3]。
2014-2016年间,饿了么高管在采访时频繁提钱;惊闻美团点评合并后,饿了么创始人张旭豪的第一反应是:赶紧找钱[4]。
然而,行业上升期的热钱只会加速向头部集中。自2016年起,美团点评每年都能拿到一笔数十亿级别的融资。加上美团的老本行是团购,到店酒旅业务在这期间还能贡献可观的营收。

到2017年,美团外卖完成市场份额的反超,毛利率首次转正。饿了么此时再收购百度外卖,也难再追回拉开的差距。次年,经过美团友情抬价,饿了么以95亿美元的高价卖身阿里。
但对行业格局的最终形成起决定性作用的,很可能不是烧钱规模,而是美团和大众点评的合并。
长期以来,大众点评在中国互联网版图的存在感不强,但其战略价值很容易被低估。美团和大众点评的联姻,很可能是中国互联网迄今最成功的一次并购。
大众点评的特殊性在于,一些价格和服务没有统一标准的生意,获客极度依赖口碑推荐。而大众点评连接了餐饮和娱乐这类市场规模巨大,又缺乏明确评价标尺的市场,还能通过团购直接介入交易环节。
这就使得大众点评有不低的用户规模,也有高频的场景,在维持用完即走的工具属性的同时,居然还有不错的盈利能力。
放在互联网行业,大众点评属于过了这个村就没这个店的孤品。美团和大众点评和合并也改变了当时的市场格局,这一点被经纬创投原合伙人丛真点破[5]:
美团与大众点评的合并,让这场战争失去均势。饿了么最终卖给阿里巴巴,也是觉得自己孤掌难鸣,借助阿里巴巴的力量可以更好地与美团对抗。

美团点评联姻带来的直接影响是饿了么的流量来源被切断。作为饿了么的投资方,大众点评首页的外卖栏目长期是饿了么的流量来源。
结果剑阁还在死守,成都率先投降,饿了么流量骤降。
另一方面,美团和大众点评的业务本身高度互补。双方合并后,美团可以全力投资运力的建设,大众点评的重心转向承接美团的到店业务。美团修改收入口径前,到店酒旅业务的收入占比仅有18.2%,但创造了外卖业务两倍多的经营利润[6]。
大众点评和美团合并之后,“本地生活”的雏形才开始显露。因为本地生活并不是自发形成的市场,很大程度上是美团基于自身业务所定义的业态,美团的经营策略也以此为牵引:
配送从“送外卖”无限逼近“能买到的都能送”,即当下打得火热的即时零售业务,而它带来的流量又可以源源不断输送至美团各个到店业务,在规模化和利润率之间寻找微妙的平衡。
这是一个近乎公开的参考答案。但在接盘饿了么以后,阿里才逐渐意识到,理解起来有多容易,执行起来就有多难。
豪门继子难当
2019年,元旦假期刚过,饿了么就在云南大理发起了一场针对美团的奇袭,“满25减24”的惊人补贴、5000块挖一个骑手的高额预算,足见这轮反扑的烈度[7]。
收购案落定之初,时任饿了么CEO王磊称阿里投入不设上限,势要拿回一半的市场份额[8]。

阿里言出必行,首批30亿军费迅速到账,一年后将百亿补贴常态化;又用手淘首页、口碑和支付宝首页为饿了么导流。三者MAU加起来超过10亿,在2019年为饿了么贡献了近半的新增流量。
奋战两年后,饿了么的市场份额进一步降低。
饿了么不可谓不努力,吸取早年下沉市场失利的教训,饿了么早期专攻份额极低的低线城市,选中大理也是因为美团外卖在当地份额高达95%[7]。
但一个大理拿下后,还有无数个“大理”要打。饿了么先后在佛山、新乡、绍兴等地,以及宁夏、云南等省份的上百个低线城市发起进攻,但都收效甚微。
弹射起步的时候多潇洒,路口追尾的时候就多尴尬,归根结底,本地生活是一门披着互联网外衣的重资产生意。
外卖的特点是蜂窝型规模效应,供给、需求和运力三端都高度本地化,上海的骑手送不了苏州的饭,这就导致每到一座城市都要从头开打,没什么网络效应。
看似轻资产的到店业务,也没有轻到哪里去。地推、代理和客服都需要人力,携程眼看着岁月静好,员工人数实为拼多多的三倍,超过1/3都是客服。
闪电战的打法赢不了堑壕战,何况饿了么还自提难度,身在豪门战队,出门依旧散排。

简单划分阿里的本地生活板块构成:饿了么和淘鲜达可以对标美团的“到家”业务,口碑、高德和飞猪可以理解为“到目的地”业务。
看似无限接近标准答案的配置,实际运作时各有各的指挥部,业务有重叠,资源却被打散。
同为收购业务的口碑就是一个例子,其做分类信息起家,定位与大众点评类似,加入阿里后,辗转于支付宝、饿了么、高德地图之间,可谓阿里体系内的流浪地球。
2018年阿里收购饿了么以后,口碑曾与饿了么合并为阿里本地生活服务公司,单论形态很接近美团+大众点评,但一方面美团的领先优势过大,另一方面饿了么内部整合效果也并不好。
2021年,高德地图突然品牌升级,定位“出门好生活开放服务平台”,部分到店团购业务与饿了么产生重叠。到了2023年3月,口碑拍完了流浪地球最终季——离开饿了么,并入高德地图。
阿里崇尚单兵作战、强调独立行走,这有利于业务的尝试和探索,可本地生活是一块整体战场,各业务板块间的协同性非常明显,比如到店和到家、餐饮和酒旅之间可以交叉销售,但也需要更高强度的打通和更统一的组织调度。
此前抖音猛攻美团的本地生活腹地,后者的反应就是打包到店和到家事业群(以及美团平台、基础研发平台两个板块),组成核心本地商业板块,由王莆中出任核心本地商业CEO。
与单防抖音的美团不同,阿里要处理的情况更加复杂。在饿了么尝试反扑的那些年,阿里既要防御拼多多扩张,又要兼顾新零售实验,还要投入阿里云这类创新业务,再厚的家底也禁不住这么吃大锅饭。
考虑到外卖业务投资额巨大、利润率低下、回报期漫长的特性,饿了么既非阿里开疆拓土的目标,反倒是降本增效的首选。
2021年,“飞高了”(即飞猪、高德、饿了么)合并为生活服务板块,王磊卸任退场,俞永福接棒进场。此后两年,阿里本地生活亏损额度减半。

作为当之无愧的减亏主力,饿了么似乎逐渐与总亚军的头衔和解。后来美团和抖音炮火连天,也只在一则收购小作文里客串出场。
如果京东没有出现的话。
换套公式做题
作为互联网行业的斯大林格勒,本地生活的这一轮战火由电商平台点燃。不只阿里京东,网传拼多多也在借多多买菜自建商品仓,筹备即时配送服务[9]。
电商平台的大动干戈,源于即时零售对电商市场的侵蚀。简单理解即时零售,和外卖的区别在于送货不送饭,和电商的区别在于一小时送达。
狂飙猛进的电商曾经无情绞杀以大卖场为代表的线下业态,但商品销售的线上化率总有天花板。一方面,电池、调味品、洗洁精等品类即时性强,下单不如下楼快;另一方面,许多品类的线上/线下界限其实很模糊。
手机就是一个例子,许多手机经销商在微信群卖的货会被计入线下,可见统计学之奇妙。
这些电商所无法取代的、“线上与线下之间的中间地带”,恰好成为即时零售的温床。实际上,最早给即时零售添火烧柴的,就是遭遇线上化率瓶颈的电商平台。

论成立时间,京东到家比美团闪购早上三年,早年本刘强东形容是“微信之于腾讯”[10];阿里的新零售实验同样轰轰烈烈,大润发与盒马也都各自风光过几年。
电商平台最初的思路是将超市百货等线下场景搬到线上,以高频刚需的生鲜作为市场教育的突破口。但大润发的经验表明,这套线上线下并行的方案很难做到成本、利润与效率的平衡;至于卖菜这件事有多难,停尸房里多的是踊跃发言的选手。
而当新零售实验偃旗息鼓,美团闪购横空出世,2021年至2023年间订单量年复合增长率超过50%,截至去年三季度,美团闪购日订单突破1000万单,凭空再造半个饿了么。更难得的是,美团闪购的“盈利路径十分清晰”。
美团闪购解决了新零售的两个痛点:一是更低的履约成本,外卖带来稳定的高频流量,也在用餐时间外积累大量闲置运力;二是更多的商品供给,以仓代店的闪电仓,用相对更低的固定成本,提供同等乃至翻倍的SKU。
从2022年Q2美团财报首次提及闪电仓算起,美团在两年半的时间里新增了超过3万个前置仓。去年即时零售大会,美团甚至定下了2027年开10万个前置仓(闪电仓)的目标。

在美团闪购的商品结构中,日用百货消费频次高,数码3C客单价高,无论哪个都是电商平台不愿割让的城池。
于是京东率先下场,隔空内涵、百亿补贴轮番上演,创始人亲下基层送外卖,换来一份活跃用户增长超过20%的一季报[11]。
但与抖音来赚广告费的心态不同,京东创造性地发明了一套进有增量、退有流量的业务逻辑,刘强东说得直白:40%的外卖用户会买京东的电商产品,“做外卖亏的钱,比去抖音、腾讯买流量划算[12]”。
阿里对于本地生活的重新审视与布局,很有可能也是基于京东的这套打赢血赚,打输不亏的鬼才逻辑。
当线下与线上的边界高度模糊,电商、零售与本地生活也将串联成一个整体市场,这是一场没有边界的战争。
这也就可以解释阿里的一系列变化:淘宝闪购取代饿了么冲锋陷阵,指挥部设在淘天而非本地生活集团,最新一轮组织架构调整,饿了么和飞猪并入中国电商事业群。
十年前,没有人会buy in外卖和电商交叉销售、送饭和送货互相成就的故事;二十年前,即时零售鼻祖、美国公司Webvan还是互联网行业公认的笑柄,是芒格口中的“愚蠢的想法”[13]。
时代的进程总是快于人类的想象。不卖菜的前置仓成了一门公认的好生意,一度因性价比问题劝退一众互联网公司的外卖业务,又因其性价比优势重新吸引阿里、京东们下场。
问题其实没有变,换个公式就可以。
尾声
前段时间的分享会上,刘强东表示京东进军外卖前曾邀请王兴和程维吃饭,亲自递交了宣战书。一个是市场龙头,一个是行业新贵,总亚军饿了么成了那个微妙的缺席者。
倒不是刘强东考虑不周,放眼阿里本地生活集团,上一个大家长式的人物俞永福已经退休,至于继任者韩鎏,不出意外的话还是吃牢饭的优先级更高。

上一轮市场竞争中,阿里本地生活最大的问题,是既缺少一个统一的指挥部,也缺少一个集权的大家长。
指挥部是不断搬迁的,饿了么、高德、淘宝闪购轮番上阵;指挥官也是轮换频繁的,王磊之后是李永和,一个月后又换为俞永福,2020年,连张勇都会每周抽出一天时间给本地生活[14]。
期间,美团诞生了一位百度外卖出身的SVP,这个名叫王莆中的狠人后来官至CEO,如今掌管着美团的核心本地商业集团,集中兵力调度资源干狠活的间隙,还能隔空和刘强东喊话。
以创始人意志为绝对基准的京东,也因刘强东的带队而零秒起步,上足强度。
而今阿里终于顿悟打群架的精髓,由集团业务中心的淘宝主导,组织权力中心的蒋凡调度,彻底解决指挥官不在指挥部的问题。按照隔壁美团“打过仗,打过胜仗,打过硬仗”的评价标准,蒋凡是个不输王莆中的狠人。
此时,距离阿里收购饿了么已经过去整整七年。
但愿这一天来得不算太晚。
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